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Para centenas de empresas familiares brasileiras, a sucessão não é um evento pontual, mas um processo delicado que mistura afetos e, sobretudo, estratégia e governança. Quando levada a sério, a transferência de comando vai além do poder: torna-se uma transição estruturada de liderança, valores e visão de futuro.
Ignorar o planejamento sucessório tem um custo elevado. Dados da PWC Brasil mostram que 75% das empresas familiares no país enfrentam desafios de continuidade após a transição para herdeiros, muitas encerram as atividades ou se perdem em conflitos internos. Para Joana Franzoi D’Arrigo, psicóloga e coordenadora de Desenvolvimento Humano e Organizacional (DHO) do Grupo Intral, compreender as complexidades das relações é fundamental, especialmente em organizações familiares.
Integrante da terceira geração do Grupo Intral, ela acompanha na prática os riscos da ausência de planejamento. “Falar sobre sucessão é, muitas vezes, falar sobre deixar um lugar que foi construído com muito esforço, o que pode gerar resistência, medo e até adiamento desse processo”, explicou.
Sucessão além do cargo
Embora a sucessão seja um ciclo natural das empresas, enfrentá-la sem preparo cria entraves significativos. É nesse contexto que o Instituto Euvaldo Lodi (IEL) atua com iniciativas de formação que integram governança, estratégia e desenvolvimento humano, ao conectar famílias empresárias às práticas mais modernas de gestão e liderança.
O tema também está no centro do Movimento Novos Líderes Industriais, que surgiu de forma espontânea há quase seis anos e ganhou força em 2024 com o apoio do IEL. A proposta é transformar a sucessão de um tabu silencioso em uma agenda estratégica e compartilhada, que vá além da troca de comando e envolva cultura, estratégia, governança e preparo emocional.
“Recentemente tenho participado de cursos sobre liderança, gestão e sucessão familiar, incluindo também o curso de Liderança Feminina, promovido pela IEL”, afirma Joana. Formada pela Universidade de Caxias do Sul, com pós-graduação em Tanatologia e atualmente cursando Comunicação Corporativa Estratégica e Gestão de Crise pela Centro Universitário Armando Alvares Penteado (FAAP), ela encontrou na psicologia organizacional o elo entre sua trajetória pessoal e a empresa da família.
Sua entrada no Grupo Intral ocorreu por meio do Projeto SER (Sentir, Estar e Ressignificar), voltado à saúde mental positiva dos colaboradores. O reconhecimento veio com a ampliação de responsabilidades e a promoção à coordenação de DHO e passou a atuar diretamente em estratégias de cultura, liderança e desenvolvimento de pessoas. “Faço parte da terceira geração de uma família empresária: meu avô foi cofundador da empresa e meu pai assumiu a presidência em 2005, dando continuidade ao legado que hoje também me comprometo a desenvolver”, disse.
O autorreconhecimento como sucessora, no entanto, não foi imediato. “No meu núcleo familiar, esse processo não foi natural”, relata. A aproximação com o universo industrial ocorreu de forma gradual, impulsionada pela vivência acadêmica e profissional. O apoio do pai e a construção de um espaço de diálogo foram decisivos para que ela se enxergasse como parte do futuro da empresa.
Aurora, irmã, e Joana Franzoi D’Arrigo representam a nova geração à frente do legado familiar, onde sucessão se constrói com diálogo, estratégia e preparo. Foto: Arquivo pessoal
O risco do improviso
Sem planejamento, a sucessão se torna um fator de risco. Governança frágil, conflitos familiares e ausência de regras claras figuram entre as principais causas do encerramento de empresas familiares após a transição de comando.
Para Joana, outro desafio central é o movimento da geração atual em ceder espaço. “É fundamental respeitar e manter viva a tradição e os valores construídos por quem iniciou a empresa, mas sem perder de vista a necessidade de evolução, adaptação e construção de novos caminhos”, afirma. A sucessão não busca cópias do fundador, mas líderes preparados para o tempo presente.
No Grupo Intral, a primeira sucessão ocorreu de forma abrupta, por motivo de saúde, o que evidenciou a importância da preparação. Uma tentativa posterior de profissionalização com CEO externo também trouxe aprendizados relevantes, reforçando a necessidade de estruturas sólidas e alinhamento estratégico.
A força da troca
Diante dessas experiências, Joana decidiu participar da Jornada de Sucessão Empresarial do IEL. “A oportunidade de trocar experiências com outros sucessores também foi um fator decisivo”, conta. Segundo ela, o ambiente coletivo gera aprendizado, acolhimento e novas perspectivas para desafios que muitas vezes parecem isolados.
A primeira etapa do programa trouxe um choque de realidade. “Sucessão é um processo e processos levam tempo, exigem estrutura e etapas que não podem ser ignoradas”, afirma. O protagonismo da nova geração deixa de ser opcional e passa a ser uma responsabilidade compartilhada.
Para Joana, iniciativas como a do IEL têm papel transformador. “Programas como esse contribuem para o fortalecimento do diálogo entre as gerações e estimulam o protagonismo da próxima geração”, avalia. O futuro que ela projeta para a empresa combina tradição e inovação: uma organização com papéis claros, processos definidos e decisões mais estratégicas, preparada para atravessar gerações com sustentabilidade.
“O processo sucessório não começa no momento da transição. Começa muito antes, é na forma como se constrói, desde cedo, um senso de responsabilidade, pertencimento e compreensão sobre o negócio”, explica.
Sobre a Jornada de Sucessão Empresarial
A Jornada de Sucessão Empresarial integra a Academia de Líderes IEL e é uma iniciativa voltada a empresas familiares que buscam estruturar processos de sucessão de forma estratégica e sustentável. O programa já percorreu estados como Bahia, Pernambuco, Rio Grande do Sul e Santa Catarina, reunindo empresários, herdeiros e lideranças em torno de temas como governança, harmonia familiar, continuidade do negócio e construção de um plano de sucessão implementável.
A iniciativa é realizada nacionalmente pela Rede IEL, com correalização do Cambridge Family Enterprise Group. Ao todo, a Academia de Líderes IEL já capacitou mais de 47 mil empresários no país, sendo 256 líderes formados especificamente em jornadas voltadas à sucessão empresarial.
Por Sheylla Alves
Fonte: Agência de Notícias da Indústria